Home » Marketing in prodaja » Poglavje 15: Nagrade in spodbude – zakaj je podeljevanje nagrad lahko ključno za obstoj podjetja?

Poglavje 15: Nagrade in spodbude – zakaj je podeljevanje nagrad lahko ključno za obstoj podjetja?

Danes, ko že lahko z gotovostjo trdimo, da nas v Sloveniji čaka recesija in ko se svet še vedno spopada z gospodarsko krizo, se v medijih vse pogosteje pojavljajo polemike o upravičenosti izplačevanja nagrad vodilnim,  predvsem tistim v podjetjih, kjer ima svoj delež tudi država. Vsak razumen lastnik podjetja, med katere »naj« bi spadala tudi država podeljuje nagrade in spodbude takrat, ko je gospodarstvo oz panoga v kateri deluje podjetje, v porastu. Poglejmo zakaj je lahko nespremenjena politika lastnika v času negativne gospodarske rasti lahko usodna za podjetje.

Sistem nagrajevanja  v podjetju lahko vključuje tako finančne nagrade podjetja, kot so delnice, plače in drugi dodatki, kot tudi nefinančne nagrade zaposlenim. Sem spadajo predvsem najrazličnejša usposabljanja, razvijanje podjetniških veščin, strokovna in osebnostna rast posameznika, …itd. Nagrade, ki so na voljo članom podjetniškega teama se spreminjajo skozi življenski cikel podjetja, zato mora podjetnik že na samem začetku premisliti, kakšen sistem nagrajevanja bo izbral. Denarne nagrade, kot so plače in bonusi, so na začetku poslovanja nizke, plače se lahko povečajo šele, ko podjetje doseže točko preloma, bonusi in ostale koristi pa šele ko podjetje izkaže dobičkonosnost skozi daljše obdobje.

Sposobnost podjetja za nagrajevanje se ne sme zmanjšati ob spremembi nivoja prispevanja posameznikov in vključevanju novih članov v podjetniško skupino. Pomemben vpliv na sistem nagrajevanja imajo tudi odnosi podjetja z okoljem. Dober sistem nagrajevanja odseva cilje posameznega podjetja in pri delitvi nagrad upošteva predvsem prispevek, ki ga imajo k uspehu podjetja posamezni člani.


Pri delitvi nagrad v podjetju je torej potrebno:

  1. Razlikovati med prispevki k uspehu podjetja posameznih članov teama.

  2. Nagrada mora biti funkcija uspešnosti ves čas obstoja podjetja in ne samo v posameznih obdobjih. Veliko podjetij je propadlo zaradi tega, ker so se prispevki članov teama dramatično zmanjšali po nekaj letih poslovanja podjetja, njihovo nagrajevanje pa je ostalo nespremenjeno.

  3. Sistem nagrajevanja mora biti prilagodljiv. Prispevki članov teama se spreminjajo, prav tako pa v team vstopajo novi ljudje, ki jim je prav tako potrebno zagotoviti pravično nagrajevanje. Podjetnik se mora odločiti, kako ravnati v primerih, ko je ključni član teama že prejel določeno količino delnic, vendar pa je iz teama izstopil predčasno, torej si še ni zaslužil vseh delnic, ki jih je prejel. Za takšne primere se lahko v podjetje vgradi mehanizem »ščitenja delnic«, ki v praksi pomeni, da delničar določeno obdobje svojih delnicne more prodati, če pa odide iz podjetja, jih lahko proda ostalim delničarjem po ceni po kateri jih je kupil. Če je delnice prejel kot nagrado je bila ta cena enaka nič. V tem primeru odhajajoči delničar ni lastnik nobenih delnic, prav tako pa ni deležen nikakršne kapitalske popotnice.

Pri vrednotenju prispevkov posameznih članov teama je potrebno upoštevati:


  1. Pomoč pri pripravi poslovnega načrta.

  2. Udeležbo in tveganje. Nekateri člani teama zastavijo za novo podjetje ves svoj ugled, poznanstva in prosti čas. V sistem nagrajevanja je to potrebno upoštevati.

  3. Veščine, izkušnje in posebna znanstva. Če član teama prinese v podjetje znanja na posameznih funkcijskih področjih, ki so kritično pomembna za novo podjetje in še niso na voljo, jih je potrebno posebej ovrednotiti.

  4. V vrednostenju prispevka posameznega člana teama, je potrebno upoštevati tudi njegove odgovornosti, ki jih ima pri vodenju podjetja.

Vidimo torej, da igra sistem nagrajevanja zelo pomembno vlogo na motivacijo in delovno uspešnost podjetniškega teama (vodilnih managerjev), zato mora lastnik podjetja izbrati takšen način nagrajevanja, da bo ta fleksibilen in prilagodljiv tržnim razmeram v katerem se nahaja podjetje ter, da bo upošteval prispevke, ki jih posamezni člani teama vlagajo v uspeh podjetja.

Iz prejšnjih poglavij:
Poglavje 1: Planiranje strategije podjetja
Poglavje 2: Tržne raziskave in analiza trga I.
Poglavje 3: Tržne raziskave in analiza trga II.
Poglavje 4: Ekonomika poslovne zamisli I.
Poglavje 5: Ekonomika poslovne zamisli II
Poglavje 6: Načrt trženja I.
Poglavje 7: Načrt trženja II.
Poglavje 8: Načrt trženja III. (Izdelek in njegove prodajne poti)
Poglavje 9: Prodajne cene
Poglavje 10: Tržno komuniciranje
Poglavje 11: Dizajn in razvoj novih proizvodov in storitev
Poglavje 12: Proces oblikovanja novega proizvoda/storitve v podjetju
Poglavje 13: VODSTVENA SKUPINA IN KADRI – Zakaj so za uspešen razvoj podjetja pomembnejši ljudje, ki ga vodijo, kot pa tehnologija?
Poglavje 14: Na kaj moramo biti pozorni pri oblikovanju podjetniškega teama – skupine?

 

One comment

  1. Mislim da zbor delavcev in uspehi v vodenjju in stopnja dobička, lahko sprožijo postopek nagrajevanj, ne samo vodilnih ampak tudi delavcev in uslužbencev.
    Zavedati se moramo prevar ki so pripeljale do sedanje stopnje. Podjetja so v bankrotu ali v rdečih številkah, vodilni zahtevajo nagrade in odhod.
    Resnica je, če je vodilni tipa sulphurična konstitucija, bo podjetje čez čas v izgubi on bo iskal nagrado zato ker je v naprej sklenil tako pogodbo o nagradi ki jo ni zaslužil.
    Če je vodilni tipa Aurum, se ta bo sam odpovedal nagradi ker ni dosegel pričakovanj in se bo naprej boril za usodo podjetja ali družbe ki jo vodi za izhod iz krize.
    Gdi Sulphur ali Aurum to lahko ugotovim jaz, pa naj bo to po volji nekomu ali ne. Resnica je tukaj.
    Poskusite to preveriti v praksi in se pri meni prepričajte pred no je prepozno, sliši se pa grozno.
    Lp
    Nikoli9ć- homeopat

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*